公司的持续发展和长期利益的实现，需要公司管理层长期、持续地投入管理技术和知识，关键技术人员长期不间断地进行创新。每月工资制度，每年的年度奖金制度，是一种短期的、较弱的激励，不足以激励这些人才充分发挥其能动性并长期留任，所以有必要设立股权激励计划，以便将这些人才的利益与公司利益紧紧地捆绑在一起。一方面，可以让人才分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性；另一方面，当员工离开企业或有不利于企业的行为时，将会失去这部分的收益，这就提高了员工离开公司或“获错误”的成本。因此，实施股权激励计划有利于企业留住人才、约束管理人才，实现公司的持续快速发展。在实践中，创业期的压力而产生的焦虑感导致众多初创企业的创始人在股权激励上易于陷入误区。 

【误区1】盲目相信股权激励的作用

    创始人一般会根据人员的重要程度做简单的股权或期权的分配，直接按照这样简单的分配结果给予股权或期权。这种分配方式高度依赖于创始人这方面的经验及对于人才潜力的评估，但在实践中，创始人根据经验、直觉进行的评估往往是不准确的。所以这种简单的分配方式就造成内部不公平，高价值人员给予了较低的股权，而相对没有那么高价值的人员却分到了很高的比例。直接后果是，高价值人员的稳定性降低，而公司的股权却大量被非关键人才所掌控。

【误区2】完全寄希望于全员激励

    为稳定初期的员工队伍，保证团队的稳定性，往往创始人会将全员股权激励挂在嘴边。这样的说法会给员工较高的期待——谁不想不用投入直接成为一家公司的股东呢？但所谓的全员激励应该是有条件的，既不是真正的全员，也不应该是免费的。对于创业企业来说，高价值人才是必备的资源。但并不是所有的员工都是不可缺少的人才，更何况创业初期的员工以新人为主，有些人的价值观、能力与企业的匹配度还没有得到验证。

【误区3】为吸引人才许下大比例股权

    初创企业的创始人在创业初期对高价值人才渴求甚至到了来不及深思熟虑的程度。有些创始人喜欢在招人时许以很高比例且具体到百分比的股权或期权。股权激励的方案设计是一项系统性工作，既要考虑到股权激励的方式与工具，还应考虑到如何筛选激励对象、如何分配股权额度、如何定价等等。股权或期权在被创始人作为吸引人才的工具时看似起到了重要作用，但在后来的落实过程中却往往给双方造成困扰。在实践中，就有因重要岗位的人员实际拿到的期权或股权比创始人当时承诺的额度少而离职的情况，这给企业造成了更大的损失。

【误区4】给出股权时不做测算

    创始人一般会根据人员的重要程度做简单的股权或期权的分配，直接按照这样简单的分配结果给予股权或期权。这种分配方式高度依赖于创始人这方面的经验及对于人才潜力的评估，但在实践中，创始人根据经验、直觉进行的评估往往是不准确的。所以这种简单的分配方式就造成内部不公平，高价值人员给予了较低的股权，而相对没有那么高价值的人员却分到了很高的比例。直接后果是，高价值人员的稳定性降低，而公司的股权却大量被非关键人才所掌控。

    初创企业的变化性较大，评价周期短。初创企业所有的内部管理体系及人员团队在稳定性上都有欠缺，而且因为初创企业的快速、灵活等特征，要求其快速实现在业务发展上的突破。其对于人员任职年限上相比成熟企业要宽松很多，一些在初创企业工作满一年甚至只有半年的员工已经是资深员工。基于这一特征，在期权方案设计时就需要考虑行权周期、业绩条件等因素，周期不宜设置过长，避免降低激励效果。